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抓住创新成功的关键

2012-07-15 22:26:09作者:赵志宏编辑:
企业如何能创造出新的销售和利润增长点?如何能够持续地创造出新的产品和服务?或许我们能在《何以使我们创新——成功创新的关键因素》(Make Us More Innovation)一书中找到答案。

近30年来的商业实践表明,成本控制并不能为企业带来持久的竞争优势。越来越多的企业选择创新向市场竞争提供更为有力的支持。如此,问题亦随之而来:企业如何能创造出新的销售和利润增长点?如何能够持续地创造出新的产品和服务?或许我们能在《何以使我们创新——成功创新的关键因素》(Make Us More Innovation—critical factors for innovation success)一书中找到上述问题的答案。此书由美国银行创新协作小组推荐,被认为是对他们创新思想造成革命性影响的读物之一。

??????? 作者Jeffrey Phillips 是美国OVO(一个在美国从事创新管理顾问和软件开发的行业领先企业)的市场部副总裁,他和他的团队为客户提供如何创造持续的创新能力的咨询服务。该书实际是Jeffrey对多年创新咨询实践工作的总结,并且结合了咨询服务过程中所遇到的成功或是失败的实例,增加了原本枯燥的“金科玉律”的可读性和可信性。

??????? 书中,作者总结了如何获得创新工作成功的12个关键点,依次为:校准创新的目标;把管理层拉向同一战线;制定创意管理的程序;获得资金支持;角色定义和人员配备;建立旨在创新的文化;改变组织构架;设立创新成果评价制度;使用创新支持数据系统;开放式创意吸纳;制订创新组合;期望创新。同时,作者还结合自身实践经验,创造性地对12个成功关键点进行了优先排序,希望读者能够理解:即便企业全部考虑了创新教科书阐述的关键点,但也会由于着重点的不同、战略步骤部署的不同,使得创新管理效果产生重大差异。因此,本文将着重介绍前三个创新成功关键点,即校准创新的目标,把管理层拉向同一战线,以及制定创意管理的程序。

??????? 校准创新的目标,作者将其放在创新工作的首要位置,并且需要持续的检查创新目标与组织目标的统一,理由非常充分。通常情况下,决策层都会认可创新的重要性。但在做出资金和资源流向的选择时,决策层有时不得不“言行不一”。导致这种“言行不一”发生的原因主要有以下两个方面:首先,相对于其他更有紧迫性和压力性工作而言,例如季度业绩等,创新往往扮演着靠后站的角色,因为创新是一项长期的投入和持续的工作;其次,在创新目标与组织目标不同步的情况下,很难使决策层能十分肯定的确认哪些努力和付出(时间、资金、人力等)是可以产出创新,并且这些创新是可以增强企业竞争力或是推进组织成长的。在这些因素的影响下,作为创新工作的负责人,需要清楚的知道如何将创新产品的产出与组织目标向吻合,如何将创新工作的目标校准至与组织目标相吻合,从而获得决策层的重视和资金与资源的支持。

??????? 把其他部门拉向同一战线,是创新工作成功的次重因素。但是,要想获得组织内所有部门管理层的支持,有时也是事与愿违,较难实现的。一些部门原本已经设立了具体从事新产品研发的团队或专人,甚至有些部门的主要工作就是新产品研发,例如产品研发部门(R&D)。这些部门的领导人也许会认为,创新工作应该在他们部门的职责及业务范围内进行,所以创新管理部门的介入,是在干涉自己的工作。其实,需要明确的是,产品研发部门和创新管理部门的工作职责是完全不同的:产品研发部门的职责是开发出可供企业推向市场的新产品或新服务;创新管理部门的工作不是具体地提供一种新产品或一项新服务,而是为组织提供一系列可持续可重复的创新产出方法和机制。

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